Et si pour lutter contre le turn over, on faisait un entretien après une démission ?
Selon la dernière étude du cabinet de recrutement Hays, réalisée en partenariat avec HelloWork.
Savoir fidéliser ses salariés est une problématique de premier ordre pour les employeurs. D’autant que ce n’est pas un match gagné d’avance. En effet, seulement 65% des personnes interrogées se sentent attachées à leur entreprise. Pire, 76% quitteraient leur poste du jour au lendemain si elles recevaient une proposition plus avantageuse. La recette pour qu’elles s’épanouissent et restent : un poste qui a de l’intérêt (51%), des collègues bienveillants et une bonne ambiance au bureau (50%), et de bonnes conditions de travail (46%)
(voir l’étude https://www.hays.fr/documents/63274/0/EDRN_2020.pdf)
Remplacer un salarié après une démission par l’embauche a un coût non négligeable pour l’entreprise.
D’après les cabinets de recrutement, le coût d’un recrutement raté varie selon le niveau de responsabilité, la nature du poste, le temps que le salarié a passé à son poste et la rémunération de celui-ci. Ainsi, il est difficile de le calculer mais nous l’estimons autour de 45 000€ en moyenne. Ce coût se divise en deux types : des coûts directs, quantifiables, et des coûts indirects.
Alors chef d’entreprise réagissez en analysant les raisons d’une démission .
On vous dit tout :
Pour connaître le motif de rupture et tenter d’éviter qu’il se répète à l’avenir, un des outils adaptés est de maintenir et d’organiser un entretien de rupture avec le salarié qui démissionne.
Bien plus qu’une simple formalité, l’entretien de rupture permet aussi aux Ressources humaines de procéder à l’analyse critique des démissions. Cette démarche est particulièrement nécessaire pour les salariés talentueux dont le poste est essentiel et qu’il sera difficile de remplacer.
1- Pourquoi un entretien de rupture ?
Tout départ d’un salarié, et surtout s’il s’agit d’une démission, mérite un examen critique pour l’entreprise, surtout si celui est un salarié talentueux, par exemple un haut potentiel ou bien un salarié qui occupe un poste difficile à pourvoir. Cet examen se justifie pour les raisons suivantes :
- pour connaître les véritables raisons qui ont motivé le départ du salarié : salaire, problèmes relationnels avec le manager, meilleures conditions de travail dans une autre entreprise, absence de reconnaissance professionnelle, profil du poste mal défini ou insuffisamment défini, meilleur plan de carrière dans une autre entreprise, absence de mesures de rétribution émotionnelle…. Bien que dans certains cas, le départ est inévitable et n’est pas dû à l’entreprise mais à la situation personnelle du salarié, par exemple l’expatriation de son conjoint ou des motifs familiaux, dans la majorité des cas la cause réelle de son départ réside dans son insatisfaction liée à son poste de travail, à la hiérarchie à l’entreprise ou aux conditions de travail, et pas nécessairement salariales.
- parce que l’entretien de rupture représente la meilleure occasion de connaître et d’analyser les opinions des salariés qui quittent l’entreprise, ceux-ci étant généralement plus communicatifs, sincères, constructifs, et objectifs que ceux qui restent dans l’entreprise. Les résultats obtenus sont généralement plus fiables que ceux d’une enquête climat social, par exemple.
- parce que l’entretien peut permettre aux ressources humaines de connaître la réalité d’un service déterminé, le comportement de certains responsables ou les problèmes qui peuvent exister pour tel ou tel poste de travail ou pour une activité donnée, toutes situations susceptibles de générer des départs dans les équipes. L’entretien est particulièrement important si le turnover est supérieur à la moyenne dans un service donné.
- parce que les salariés apprécient généralement les entretiens de rupture, qui leur donnent une occasion de transmettre leurs impressions réelles sur l’entreprise, sur leur poste de travail, ainsi que la possibilité de faire des critiques constructives.
- pour que les ressources humaines aient une appréciation réelle du niveau d’insatisfaction des salariés sur leur rémunération et leur évolution professionnelle.
2- Avec quels salariés ?
Cela dépend de la politique de l’entreprise en la matière.
Si l’entretien de rupture est généralisé, il doit être organisé pour toute démission, quelque soit le poste occupé par le démissionnaire. Rien n’empêche toutefois d’adapter le contenu de l’entretien, les questions et la durée de celui-ci en fonction du profil du démissionnaire, voire du dommage que cause sa démission pour l’entreprise.
Si un entretien de rupture n’est prévu que pour certains cas ou pour certains profils de salariés, il faut définir ces cas et prévoir un seuil de turnover par rapport à la moyenne dans un service ou pour un poste donné afin d’élargir les entretiens de rupture à ces postes ou profils de postes.
3- Un entretien, seulement en cas de démission ?
Hormis les cas où la loi impose la tenue d’un entretien, il n’y a aucune raison de limiter les entretiens de rupture aux seules démissions. Selon la culture de l’entreprise, l’utilité qu’elle pense y trouver ou selon sa vision stratégique des entretiens de rupture, elle peut également les réaliser dans d’autres circonstances, comme les fins de contrats suivantes.
Arrivée du terme d’un CDD
Il peut être intéressant de connaître l’opinion d’un salarié en CDD sur les fonctions de son poste et sur son responsable direct ou lorsqu’il est prévu de l’engager à nouveau dans le futur quand un poste sera disponible.
Fin de stage ou de contrat de formation
En général, les jeunes salariés sont plus sincères pour exposer leur vision de l’entreprise. De plus, les contrats de formation sont un bon moyen de capter les talents pour le futur, même si actuellement aucun poste n’est disponible pour eux.
Départ à la retraite d’un salarié
Les salariés qui partent à la retraite au terme d’un long parcours professionnel dans l’entreprise connaissent bien les changements qui se sont imposés au fil du temps dans la culture de l’entreprise, dans ses valeurs, dans ses façons de travailler et dans le type de hiérarchie et de management. Avoir un échange avec eux à l’occasion de leur départ à la retraite permet de recueillir leurs idées sur les améliorations ou les changements que l’entreprise pourrait envisager dans le futur.
4- Qui doit mener l’entretien ?
Selon le poste, le profil ou le parcours du salarié dans l’entreprise, c’est le directeur des ressources humaines qui mènera l’entretien, ou les personnes chargées de cette fonction dans ce service.
Si plusieurs personnes du service des ressources humaines sont susceptibles de mener ces entretiens, il convient de faire un schéma commun pour que chacun suive la même ligne, pose les mêmes questions et utilise la même méthode d’analyse des conclusions.
Dans les cas où les salariés sont particulièrement critiques à l’égard de la société ou de leur manager et également dans les cas où le motif de la rupture peut porter atteinte à la réputation de l’entreprise, il est bon de prévoir un second entretien de rupture avec le directeur des ressources humaines pour tenter, dans la mesure du possible, de gommer les aspérités et parvenir à ce que le salarié quitte l’entreprise de la façon la moins préjudiciable possible pour tous.
Les erreurs à ne pas commettre
Voici plusieurs erreurs à éviter :
- considérer l’entretien de rupture comme une simple formalité ou une courtoisie à l’égard du salarié.
- omettre de confronter les résultats de l’entretien avec ceux des autres salariés qui ont pu émettre les mêmes opinions ou des opinions similaires sur les raisons de leur départ, sur les causes de leur mécontentement ou les problèmes cachés qu’ils ont pu déceler dans un service déterminé.
- ne pas prendre suffisamment au sérieux les critiques ou les opinions négatives données par les employés qui quittent l’entreprise. Elles ne sont certes pas toujours justifiées mais il faut analyser dans chaque critique le degré de réalité et se demander ce qui pourrait être fait à l’avenir pour atténuer les difficultés.
Un départ peut-il porter préjudice à l’entreprise ?
L’entretien de rupture est un moment privilégié pour mettre en lumière des difficultés qui n’auraient pas été portées à la connaissance des ressources humaines et qui pourraient endommager l’image de l’entreprise à l’égard de tiers, une fois que le salarié a quitté l’entreprise. Par exemple des lourdeurs d’organisation ou managériales, un manque de transparence de l’entreprise dans sa politique de promotion ou de reconnaissance professionnelle, etc…
Si le salarié expose de tels motifs pour justifier sa démission, l’entretien de rupture est le moment opportun pour prendre la mesure des difficultés, lui donner l’assurance que son cas sera analysé et que l’on essaiera de prendre les mesures nécessaires pour que cela ne se reproduise pas. Le cas échéant les ressources humaines présenteront leurs excuses au salarié.
A retenir :
Comme il s’écoule toujours un laps de temps entre l’annonce de la démission et le départ effectif du salarié, il peut être opportun de faire une enquête pendant cette période, en communiquant le résultat au salarié démissionnaire et l’informer des mesures envisagées. Face à un salarié qui quitte l’entreprise, il faut chercher comment éviter qu’ à travers les réseaux sociaux ou son réseau professionnel (par exemple les clients et les fournisseurs de l’entreprise etc…), le salarié diffuse des informations négatives sur l’entreprise. Une fois qu’un salarié a quitté l’entreprise, il peut être utile de consulter les réseaux sociaux pour s’en assurer.
(Sources issues RF social mars 2020 et Editions Francis Lefebvre 2020).
Une infographie résume ce qui a été présentée, n’hésitez pas à contacter votre conseil habituel pour sécuriser votre procédure RH.
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