Comment convaincre ses collaborateurs de s’impliquer dans une transformation ?
« Les organisations comme les individus grandissent dans la direction de ce qu’ils étudient et leurs interrogations (…)
Si vous regardez uniquement dans la direction des obstacles et des problèmes, c’est justement ce que vous trouverez » Pierre-Claude Elie
La rentrée approche et les projets à mettre en œuvre également. Le contexte sanitaire de la COVID-19 rend incertain les prochains mois. Les prévisions budgétaires sont revues à la baisse et les scénarios de développement également. Autant de situation génératrice de stress et de frustration.
Pour autant, des changements peuvent être opérés car ces derniers étaient déjà programmés ou bien ils résultent d’un besoin pour l’entreprise. Par exemple instaurer de nouveaux services pour s’adapter à la demande des clients, mettre en place de nouveaux outils numériques, robotiques, adopter une organisation du travail plus agile.
Les entreprises doivent constamment changer, évoluer pour rester dans la course. Mais toutes en font le constat répété : réussir ces transformations est un chemin semé d’embuches.
Il est vrai que modifier ses habitudes est un comportement qui n’est guère naturel chez l’homme. Notre fonctionnement cognitif nous prédispose à reproduire des schémas connus, même si ces derniers ne sont pas optimaux.
Nous avons beaucoup de mal à nous projeter dans un futur abstrait, incertain, parfois menaçant.
La situation présente, avec ses avantages et ses inconvénients bien réels et identifiés, nous parait, inconsciemment presque toujours préférable.
Ce manifeste bien souvent des freins sur le plan individuel mais également collectif. Un changement implique presque toujours une renégociation des équilibres et l’on voit apparaitre des frictions. Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle hiérarchie, d’une nouvelle organisation du travail, le rachat d’une société.
Ces manifestations sont terriblement frustrantes pour les opérationnels, les managers, convaincus d’agir dans l’intérêt de l’organisation.
Les résultats s’avèrent parfois décevants par rapport aux efforts déployés.
La conduite du changement est un exercice délicat, car sa traduction sur le terrain passe par la perte de nombreux repères : ainsi la culture et les valeurs de l’entreprise peuvent être bouleversées, de nouvelles compétences déployées, de nouvelles compétences sollicitées. Ces ruptures et ces changements rapides mettent les salariés en situation de tension et d’effort constant pour s’adapter et préserver leur emploi.
Le stress est inévitable, et son intensité doit être gérée, car il faudra continuer d’aller plus vite et plus loin.
Le changement et l’atteinte de nouveaux objectifs ne se feront pas sans l’engagement des salariés, et l’engagement sans une confiance retrouvée. Donner du sens au travail est un objectif premier incontournable.
L’accompagnement des salariés sur le terrain du travail est un facteur clé du succès du changement. Faire bouger les lignes en toute diplomatie est un exercice difficile.
A travers cet article on vous propose des techniques pour impulser le changement à venir et convaincre vos collaborateurs de s’impliquer dans une transformation en évitant la fameuse « résistance au changement »
Le changement c’est maintenant mais en douceur
La conduite du changement est souvent associée à une transformation radicale, le grand bouleversement. Or cette méthode frontale n’est pas toujours la plus réaliste. En fonction du contexte économique et sociale de l’entreprise, il sera plus opportun d’aborder le changement par des approches indirectes.
Option n°1 : En cas d’organisation trop réfractaire ou complexe à réformer
Par exemple, le climat social est dégradé à la suite d’une crise, une restructuration récente ; lancer une grande initiative de transformation risquerait de provoquer des tensions. Ou bien encore, des habitudes bien ancrées liées à l’historique de la société, qu’il serait irréaliste de vouloir les changer d’un coup.
Option n°2 : En cas de légitimité trop limitée
Par exemple : votre initiative est mal comprise, vous ne disposez pas de suffisamment d’alliés en interne pour soutenir un projet à grande échelle. Ou bien votre projet n’a pas encore fait la preuve probante de ses bénéfices.
Changer c’est d’abord échanger
Sortir de sa zone de sécurité et aller vers un état de futur incertain, n’est pas naturel. Pour transformer des résistances en ressources potentielles, il faut toujours commencer par encourager l’expression des résistances.
La communication doit être sans langue de bois, parler ouvertement des difficultés en toute honnêteté. Cette transparence va faciliter l’expression des doutes et des déceptions. Or, si la parole ne se libère pas spontanément, tous les efforts de changement voleront en éclat.
Le changement est un concept qui peut faire peur mais si nous regardons de plus près notre environnement, on s’aperçoit que le changement est permanent. Il n’y a pas de modèle idéal, mais faire prendre conscience aux collaborateurs que le changement a du sens dans le système global mais aussi pour eux.
Dans la conduite du changement, réussir à modifier durablement les comportements est souvent le véritable enjeu. Cet aspect de la transformation est celui qui devrait mobiliser le plus d’attention car il va conditionner la pérennité des résultats.
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